![\"\"](\"\/wp\/wp-content\/uploads\/fmc\/shaking%20hands.jpg\")
Il y a plusieurs mois, je tenais un séminaire pour un groupe local de développement du leadership. L'événement a duré toute la journée et un dîner a été fourni aux participants.\n<\/p>\n
Il y a plusieurs mois, je tenais un séminaire pour un groupe local de développement du leadership. L'événement a duré toute la journée et un dîner a été fourni aux participants.
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Il y a plusieurs mois, je tenais un séminaire pour un groupe local de développement du leadership. L'événement a duré toute la journée et un dîner a été fourni aux participants. La veille, j'avais appelé une chaîne de pizzérias locale et commandé plusieurs pizzas à être livrées dans la pièce où le groupe allait prendre son repas. Malheureusement, l'autre organisateur de l'événement était malade cette journée-là et il m'était impossible se sortir de la pièce pour rencontrer la livreuse à l'heure prévue.<\/p>\n
\tLorsque la session du matin s'est terminée, j'ai été en mesure de me faufiler à l'extérieur, dans le hall, dix minutes après l'heure prévue pour la livraison des pizzas. Lorsque j'ai trouvé la livreuse, je pouvais deviner qu'elle n'était pas contente du délai et je me suis sentie sincèrement coupable de l'avoir fait attendre. J'étais sur le point de lui présenter mes excuses lorsqu'elle s'est emportée contre moi : « Ça fait dix minutes que j'essaie de trouver quelqu'un à qui livrer ces pizzas! Vous n'étiez pas là et j'ai fait le tour du bâtiment pour essayer de vous trouver. J'ai demandé à tout le monde, mais personne ne savait où vous étiez! »<\/p>\n
\tJ'étais tellement surprise que je n'ai pu rien faire d'autre que de marmonner mes excuses. Les choses ne se sont pas améliorées lorsque je lui ai demandé si elle pouvait me facturer la nourriture et si je pouvais passer au restaurant plus tard dans l'après-midi pour payer par chèque. J'ai tenté de lui expliquer que j'avais besoin d'une deuxième signature sur le chèque et que, étant donné que mon collègue était malade, je devais passer par le bureau d'une autre personne pour prendre sa signature aussitôt que le séminaire serait terminé. La livreuse m'a regardé d'un œil mauvais avant de répondre sèchement : « Ça va à l'encontre de notre politique, mais je suppose que je n'ai pas le choix. Apportez le chèque avant la fermeture! »<\/p>\n
\tJ'étais complètement abasourdie par cette discussion et plus qu'un brin en colère. Lorsque je suis allée au restaurant pour apporter le chèque, dans l'après-midi, j'ai demandé à parler au gérant. Ce dernier n'était pas présent et la jeune femme derrière le comptoir n'était en rien serviable ou compatissante. Après lui avoir fait part de ce qui s'était passé et lui avoir demandé de transmettre mes commentaires à son gérant, elle me regarda avec un air vide et m'a demandé : « Est-ce que c'est tout? » Aucune excuse, aucune empathie; rien que de la froideur. C'était la goutte qui a fait déborder le vase. Je lui ai dit que je ne referai plus jamais affaire avec son établissement et que je raconterai à d'autres personnes le piètre service que j'ai reçu.<\/p>\n
\tJe sais que j'ai fait attendre la livreuse et je me suis sentie coupable de ce délai. Du moins, je l'étais jusqu'à ce qu'elle s'emporte contre moi! J'aurais été capable d'ignorer cette mésaventure si cela n'avait été de l'employée apathique que j'ai rencontrée plus tard cet après-midi-là et qui a tourné le fer dans la plaie. Des études montrent qu'au moins 50 % des clients qui ont une mauvaise expérience n'en feront pas mention à l'entreprise parce qu'ils croient que cela n'en vaut tout simplement pas la peine ou que cela ne ferait aucune différence.1<\/sup> Après ma propre expérience, je suis pleinement capable de compatir avec les répondants de ces sondages. Donc, qu'est-ce que cette entreprise aurait pu faire différemment?<\/p>\n \tNous savons tous que l'erreur est humaine et que les faux pas surviennent plus souvent qu'on ne veut l'admettre dans le cadre de l'offre de services. Une entreprise intelligente et centrée sur le service à la clientèle doit reconnaître ce fait et avoir un plan en place qui lui permet d'adéquatement compenser les fautes et bévues. Lorsqu'une erreur se produit, on se doit de travailler rapidement afin de rétablir le respect, la confiance et la foi qui auraient pu être ainsi perdus. Une entreprise intelligente doit également reconnaître que les erreurs et le procédé mis en place pour se ressaisir de celles-ci peuvent constituer une occasion d'apprentissage profitable. Les plaintes sont souvent une excellente source d'information, d'innovation et d'inspiration. On peut apprendre de ses clients et potentiellement améliorer son entreprise.2<\/sup> Vous trouverez ci-dessous certains exemples de pratiques que vous pouvez intégrer dans votre propre plan de ressaisie.<\/p>\n \tAdmettez l'erreur et présentez vos excuses.<\/strong><\/p>\n Dans le contexte d'un faux pas en matière de service à la clientèle, le point de vue du client est celui qui importe. Si un client ressent qu'on ne l'a pas traité convenablement, alors il vous incombe de réparer l'erreur et non de rejeter la faute sur un autre. La vie est injuste, tout comme certaines situations auxquelles vous devrez faire face par rapport à vos clients. Votre service à la clientèle n'existe que dans la perception que s’en font ces derniers3<\/sup>.<\/p>\n \tLa première chose à faire lorsqu'une erreur est commise est donc d'en assumer la responsabilité et de présenter ses excuses. Des excuses aident énormément à calmer les ardeurs dans une situation délicate avec un client mécontent. Certaines entreprises sont réticentes à présenter des excuses parce qu'elles ne veulent pas avoir l'air faible en admettant avoir commis une erreur. Le problème avec cette façon de penser est que dans l'esprit du client, vous avez déjà tout gâché. Un déni et des prétextes ne font que rendre le client encore plus mécontent, au même titre qu'un long processus interminable pour savoir si une erreur a bel et bien été commise et à qui revient réellement la faute. On s'en fout! Même si le client n'a pas raison, le plus important est de régler le problème de ce dernier afin qu'il se sente valorisé et important. 4<\/sup> Les clients ne veulent pas d'excuses vides, de longs prétextes effilochés ou d'histoires de malchance : ils veulent des solutions.<\/p>\n \tRéglez le problème.<\/strong><\/p>\n Cette deuxième étape est très souvent confondue avec la première dans le cadre d'un plan de ressaisie. Il faut faire attention à ne pas tomber dans le piège de présumer connaître la solution à un problème donné. Votre travail est d'écouter le client attentivement afin de pouvoir pleinement comprendre son problème et toutes les circonstances de ce dernier. Bien souvent, il s'avère que l'idée que l'on se fait du problème en premier lieu est entièrement faussée une fois que le client a eu le temps de s'expliquer.5<\/sup><\/p>\n \tParfois, la solution au problème d'un client est aussi simple qu'un remboursement, un remplacement de produit, etc. Bien souvent, par contre, une erreur n'est pas aussi facilement réparable. Lorsque cela se produit, on se doit de travailler avec le client pour trouver une solution mutuellement acceptable au problème. En demandant son opinion au client, vous lui accordez un pouvoir et celui-ci devient un partenaire plutôt qu'un adversaire. Ce même geste constituera également une agréable surprise puisque la plupart des entreprises n'ont pas l'habitude de consulter leurs clients pour leurs idées. Solliciter le client pour des solutions est une bonne chose, pour deux raisons. D'abord, intégrer le client au processus de solution réduit le tranchant de ses plaintes; aussi, il se peut que le client trouve des solutions auxquelles vous n'auriez pas songé et qui seraient, au bout du compte, plus profitables pour vous.6<\/sup><\/p>\n \tFaites un suivi et offrez un gage de bonne volonté.<\/strong><\/p>\n Après avoir régler le problème de vos clients, vous pouvez faire un pas de plus dans la direction de ceux-ci en faisant un suivi pour vous assurer que le problème a bel et bien été résolu selon leurs attentes et qu'aucune action supplémentaire n'est nécessaire. Le suivi devrait être fait par téléphone ou par courriel. Vous pouvez également leur faire part de la manière dont leur problème ou leur plainte a aidé à améliorer votre entreprise.7<\/sup> En montrant un intérêt sincère dans la résolution de problèmes, vous impressionnez le client et augmentez la crédibilité de votre entreprise.<\/p>\n \t Vous pouvez également offrir un gage de bonne volonté au client. Il s'agit d'une manière de montrer à ce dernier que vous regrettez l'erreur, que cela ne se reproduira pas et que vous tenez à continuer à faire affaire avec lui.8<\/sup> Ce gage n'as pas nécessairement besoin d'être quelque chose de gros ou de cher, mais il doit démontrer de façon concrète que vous êtes désolé. Des chèques-cadeaux, des produits gratuits ou même une simple lettre d'excuse sont tous de bons moyens de vous repentir.<\/p>\n \tSollicitez activement des commentaires de la part de vos clients.<\/strong><\/p>\n Une entreprise devrait solliciter une rétroaction de la part de ses clients de façon active à toutes les occasions qui se présentent et non seulement dans le cadre d'un plan de ressaisie. Rien n'est aussi influent sur le succès d'une entreprise que de prendre soin de ses clients et de s'assurer que l'on réponde à l'ensemble de leurs besoins. En sollicitant une rétroaction, vous et vos employés construisez des relations durables, gratifiantes et profitables qui seront utiles à toutes les personnes impliquées.9<\/sup> Écoutez de façon active et tentez de comprendre réellement ce que le client essaie de vous dire afin que vous puissiez réagir au problème. Posez des questions insistantes afin de profiter d'un maximum de détails et d'idées. Les clients se sentent valorisés lorsqu'ils sont écoutés et que leurs idées, suggestions ou commentaires sont pris en considération.<\/p>\n \tIl y a plusieurs façons différentes d'obtenir une rétroaction de la part du client. La meilleure est également la plus facile, soit une conversation en face à face avec celui-ci. De telles conversations peuvent être difficiles, surtout s'il est question d'une plainte, mais elles vous offrent le plus grand nombre d'informations puisque vous avez l'occasion de poser des questions avec insistance. Il y a également la méthode éprouvée des formulaires de commentaires. Certains clients sont inconfortables à l'idée d'une confrontation ou d'une conversation embarrassante; il s'agit alors d'une méthode simple et rapide pour le client de vous donner une idée de la manière dont vous performez. Vous devriez également songer à établir un comité consultatif pour certains de vos clients à long terme. Bien entendu, ce sont des personnes avec lesquelles vous entretenez une bonne relation et qui tiennent à vous, mais ils ont également une bonne connaissance de vos méthodes de service à la clientèle.10<\/sup> Si les questions que vous posez sont conçues pour obtenir des réponses objectives et honnêtes, vous trouverez alors dans ce groupe de personnes une richesse de connaissances dont vous pouvez tirer profit.<\/p>\n \tIl faut souligner une dernière chose par rapport à la sollicitation de la rétroaction : il est globalement et généralement admis que l'on se doit d'écouter ses clients, qu'ils soient en train de déposer une plainte ou de chanter vos louanges. Quoiqu'il ne soit peut-être pas pris avec autant de considération, le client qui demeure silencieux ou laisse entendre un « bon » renfrogné n'en est pas moins important.11<\/sup> <\/p>\n \tComme je l'ai mentionné, des études montrent que 50 % des clients qui ont un problème n'en feront pas mention puisqu'ils croient que cela ne fera aucune différence. Alors quand quelqu'un ne dit rien ou se renfrogne, portez une grande attention et commencez à poser des questions.<\/p>\n \tLa prochaine fois qu'une erreur se produit au sein de votre entreprise, souvenez-vous de ces pratiques et prenez conscience que la ressaisie est chose possible. Peut-être que si la pizzéria locale les avait appliquées, je serais aujourd'hui une même après leur faux pas. En attendant, j'irai acheter toutes mes pizzas chez leur concurrent. 1Leland, Karen and Bailey, Keith. Customer Service for Dummies. Hoboken: Wiley Publishing, Inc. 2006. Print. Cet article a été originalement publié dans le bulletin de nouvelles de Enterprising Rural Families. Pour plus de renseignements, visitez www.eruralfamilies.org (anglais seulement).<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Il y a plusieurs mois, je tenais un séminaire pour un groupe local de développement du leadership. L'événement a duré toute la journée et un dîner a été fourni aux participants.<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_tribe_blocks_recurrence_rules":"","_tribe_blocks_recurrence_exclusions":"","_tribe_blocks_recurrence_description":"","footnotes":""},"categories":[22],"tags":[],"class_list":["post-812","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-planification-strategique-et-dentreprise"],"acf":[],"yoast_head":"\n
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\n\t2Leland, Karen and Bailey, Keith. Customer Service for Dummies. Hoboken: Wiley Publishing, Inc. 2006. Print.
\n\t3Leland, Karen and Bailey, Keith. Customer Service for Dummies. Hoboken: Wiley Publishing, Inc. 2006. Print.
\n\t4Smart Company Growth Blog. (2011, January 27) How to Recover When you Drop the Customer Service Ball. Retrieved from
\n\thttp:\/\/smartcompanygrowth.com\/biz-dev.
\n\t5Leland, Karen and Bailey, Keith. Customer Service for Dummies. Hoboken: Wiley Publishing, Inc. 2006. Print.
\n\t6Smart Company Growth Blog. (2011, January 27) How to Recover When you Drop the Customer Service Ball. Retrieved from
\n\thttp:\/\/smartcompanygrowth.com\/biz-dev.
\n\t7Leland, Karen and Bailey, Keith. Customer Service for Dummies. Hoboken: Wiley Publishing, Inc. 2006. Print.
\n\t8Leland, Karen and Bailey, Keith. Customer Service for Dummies. Hoboken: Wiley Publishing, Inc. 2006. Print.
\n\t9Bell, Chip and Zemke, Ron. Managing Knock Your Socks Off Service. New York: AMACOM, 1992. Print.
\n\t10Bell, Chip and Zemke, Ron. Managing Knock Your Socks Off Service. New York: AMACOM, 1992. Print.
\n\t11Blanchard, Ken and Bowles, Sheldon. Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service. New York: William Morrow
\n\tand Company, Inc. 1993. Print<\/sup><\/p>\n