La planification de la relève est un point épineux – non pas en raison de la complexité des plans, mais plutôt des nombreuses questions qu’elle soulève et auxquelles nous devons répondre. Ces réponses proviennent de personnes dont les émotions peuvent être facilement meurtries.
Par notre travail ici à l’Université du Wyoming, nous aidons souvent les gens à répondre d’abord à la question : Où commencer la planification de la relève? Devons-nous parler à un avocat? Régulariser certains documents du plan successoral? Indiquer le successeur? Concevoir un accord d’indemnisation? Accorder aux partenaires éventuels plus de responsabilités de gestion? Attendre jusqu’à ce que l’un des enfants indique son intérêt à reprendre l’exploitation?
Naturellement, la passation de l’entreprise familiale génère un stress important. Il y a le stress habituel d’avoir à diriger une exploitation fonctionnelle et rentable – Quelles entreprises nous intéressent ou desquelles nous retirons-nous? Qui accomplira le travail dans les entreprises? Quels sont les fonds propres requis et quels seront les flux de trésorerie attendus pour les entreprises? À quoi peut-on s’attendre en matière de dépenses et de revenus au cours des prochaines années?
Quels sont les projets urgents à réaliser cette saison?
Puis, il y a le stress lié à la famille et, plus particulièrement, à la famille au sein de l’entreprise. Quels sont les horaires des personnes cette semaine? Quels événements familiaux doivent être organisés? Comment garder la communication avec les membres de la famille qui ne font pas partie de l’entreprise? Mes parents seront-ils offensés si je soulève la question de la planification successorale?
Lorsqu’il s’agit de la relève, nous ajoutons aux questions habituelles sur l’entreprise et la famille celles de savoir si l’entreprise pourra soutenir l’ajout d’une autre famille? Qui prendra la relève? Quelle planification a été effectuée par mes parents? – Quand prendront-ils leur retraite? Ont-ils pensé à la planification successorale? Vais-je recevoir quelque chose? Qu’arrive-t-il si rien n’est prévu? Aurais-je le droit de vérifier les livres comptables une fois sur place? À quoi ressemblera l’entreprise dans dix ans lorsqu’une autre personne prendra la relève?
En quoi consiste la planification de la relève? La planification de la relève est le processus qui consiste à transférer les connaissances, les compétences, la main-d’œuvre, la gestion, le contrôle et la propriété entre les générations œuvrant dans une entreprise.
Le début : la communication
Étant donné les questions et les tensions, je conviens sans réserve de commencer par le thème de la communication. Comme nous avons vu souvent dans les articles sur les familles rurales dynamiques, la communication est au cœur des relations productives. Au sein du programme de relève de l’UW, nous tentons d’aider les participants à prendre conscience des préférences de communication innées ou acquises. Les modes que nous privilégions pour transmettre et recevoir des messages varient en fonction de notre personnalité, la personne rationnelle et motivée par le devoir qui s’intéresse à l’accomplissement des tâches par opposition à celle franche, enjouée, spontanée et disposée à prendre des risques, ou encore la personne indépendante, intellectuelle, directe et minutieuse intéressée à résoudre les problèmes par opposition à celle passionnée, motivée par les relations qui se lie et s’intéresse aux autres.
Nous utilisons souvent le programme d’évaluation de personnalité True Colors, mais également d’autres comme l’indicateur de types psychologiques Myers-Brings ou l’évaluation DISC. Indépendamment de l’outil, nous devons être conscients des aptitudes d’écoute des autres afin de prêter attention au message. Étant donné les nombreux aspects de l’exploitation d’une entreprise familiale ainsi que les nombreuses décisions devant être prises dans la planification de la relève, le fait de commencer par les composantes de base de la personnalité nous sensibilise aux éléments fondamentaux de la communication. En prenant davantage conscience des éléments de communication, nous pouvons nous concentrer plus sur les aspects à résoudre et moins sur l’environnement statique d’un piètre message.
Planification de la relève
J’ai entendu Dwight Eisenhower dire, « Les plans sont inutiles, mais la planification est indispensable ».
Ceci suppose plusieurs choses pour le plan de relève :
• de recueillir beaucoup de renseignements et de les évaluer attentivement.
• La planification est un exercice actif.
• La mise en œuvre d’un plan n’est pas un événement ou un point déterminé dans le temps.
• La planification permet de prendre des décisions judicieuses et de réduire les risques inhérents à l’exploitation et à la famille.
Lorsque, au fil du temps, la planification satisfait la mise en œuvre, je pensais que la majorité de la planification initiale devenait inutile, puisque les plans sont mis en branle et que de nouvelles circonstances se matérialisent. Toutefois, la pensée initiale définit l’objectif ou le résultat que nous souhaitons atteindre : la part la plus importante du plan initial précise la destination, la raison qui explique pourquoi vous avez entrepris cette démarche et elle se fonde sur la souplesse pour faire face à de nouvelles situations. Les informations ainsi recueillies offrent des solutions pratiques aux dilemmes qui naissent.
La planification de la relève est complexe, puisqu’elle est le confluent de plusieurs plans. Certains sont particuliers à la génération plus âgée. Au moins deux plans doivent être explorés pour cette dernière. Le premier touche à la planification de la retraite — que fera la génération cadre plus âgée au cours de la transition des rôles plus actifs concernant la main-d’œuvre, la gestion et la propriété de l’exploitation? Peut-elle indiquer une date précise quant au déploiement de ces événements et permettre ainsi à la famille et à l’entreprise de se préparer? Quel revenu de l’exploitation s’attend-elle à recevoir afin de garantir sa retraite?
Le deuxième plan de la génération plus âgée est celui de la planification de la relève qui précise de manière légale l’orientation du droit de propriété ainsi que les outils qui seront mis en œuvre au fil du temps, par exemple une assurance vie pouvant générer des montants ou un programme de dons pouvant être utilisé pour le transfert de propriété.
Le troisième, le plan d’entreprise, est celui dont tous les intervenants ont la responsabilité. Il définit l’orientation à long terme de l’entreprise et les stratégies déployées pour y arriver. Pour assurer une entreprise viable et rentable, il faut naturellement réfléchir au fonctionnement, à la production, aux outils de commercialisation et aux responsabilités inhérentes au poste, etc. afin que l’entreprise devienne ce à quoi s’attendent les participants et les personnes à charge.
Le quatrième est celui de la relève. Le fait de songer directement à la façon dont la main-d’œuvre, la gestion et la propriété de l’exploitation se développeront préférablement au fil du temps, c’est le lien des données fournies par les gestionnaires supérieurs et débutants. Un calendrier permet de préciser les transitions. Une approche consiste à inscrire sur la bordure gauche d’une feuille de papier les années à partir de 2012 jusqu’à la longévité de la génération plus âgée. Puis, d’inscrire trois colonnes à droite soient la main-d’œuvre, la gestion et la propriété. Pour chaque colonne, sous l’année prévue, d’inscrire à quoi ressemblera la transition. Par exemple, pour 2015 la génération plus jeune aimerait prendre la direction de l’exploitation fourragère et transférer la gestion à la direction débutante. Ou en 2023, la génération plus âgée aimerait transférer 75 % de la propriété à la plus jeune. Des plans peuvent être élaborés pour organiser le calendrier, par exemple, donner à la génération plus jeune l’occasion d’apprendre comment gérer une entreprise en particulier afin d’améliorer ses compétences et sa confiance.
Réflexion définitive
Tous les plans s’imbriquent en un système commun visant à atteindre l’objectif ultime soit la passation de l’entreprise familiale à la prochaine génération en réduisant le stress pour l’entreprise et la famille. Tout le travail de planification débute avec la collecte d’informations à utiliser dans le plan. Les discussions familiales entourant l’identification d’un successeur, la rémunération du successeur, la rémunération des héritiers à l’extérieur de l’entreprise dans la planification successorale, l’identification des responsabilités et les orientations de l’entreprise, tout cela commence par une information communicative afin de réussir à long terme.
Considération essentielle en matière de relève d’une entreprise
1) Définir la faisabilité du transfert de l’entreprise. Les exploitations sont-elles suffisamment rentables pour penser à un transfert?
2) Choisir un successeur. Indiquer un membre de la famille, un employé ou une autre personne prête à prendre la relève et capable d’assumer la nouvelle gestion et les rôles de direction.
3) Commencer le transfert de la main-d’œuvre, de la gestion et de la propriété. En songeant toujours, à ce qui doit se produire pour que le successeur devienne une personne capable d’accomplir le travail. Le processus de la planification de la relève s’échelonne habituellement sur plusieurs années. Une transition qui s’effectue de façon modérée offre un bon environnement pour obtenir les résultats nets et la stabilité globale des exploitations.
UNE PLANIFICATION DE RELÈVE RÉUSSIE EXIGE PLUSIEURS ÉLÉMENTS :
la collecte des renseignements et l’évaluation attentive de ces derniers;
la planification est un exercice actif;
la mise en œuvre d’un plan n’est pas un événement ou un point déterminé dans le temps;
la planification permet de prendre de meilleures décisions et de réduire les risques.
Cet article a été publié à l’origine dans le bulletin de nouvelles de Enterprising Rural Families. Pour lire l’article original, ou pour apprendre plus au sujet de Enterprising Rural Families, visitez leur site web à http://eruralfamilies.org/ (anglais seulement).