Depuis plus de trente ans, Raymond Levallois répète aux agriculteurs qu’il ne suffit pas d’exceller sur le plan de la production. Il aura fallu beaucoup de temps mais le message passe, du moins chez certains.
« De nos jours, même les entreprises qui réussissent sur le plan technique peuvent déraper sur le plan financier », explique le professeur de l’Université Laval.
« Au cours des prochaines décennies, le défi consistera à transformer les agriculteurs, qui sont des techniciens agricoles, en de véritables chefs d’entreprise. »
Il convient de préciser que M. Levallois ne parle pas simplement d’apprendre à utiliser des feuilles de calcul ou à effectuer des analyses de coûts. En fait, une gestion d’entreprise solide « place la personne au centre de l’économie », fait observer l’homme qui est considéré comme le père de la gestion d’entreprise agricole au Québec.
Il cite l’exemple d’un producteur de lait qui projette de faire passer son troupeau de 40 à 60 vaches. Lorsqu’on pose des questions à ce producteur, il admet qu’il est fatigué d’être rivé à sa ferme et qu’il souhaite prendre de l’expansion pour la simple et bonne raison qu’il pourra ainsi embaucher un employé et se permettre enfin des vacances.
« Le problème avec ce scénario c’est que le producteur sera plus endetté, en plus d’avoir un employé à gérer, et qu’il ne sera peut-être pas à l’aise avec les nouveaux aspects de son entreprise », souligne M. Levallois.
« Au lieu d’augmenter son troupeau, d’agrandir ses installations, d’acheter du quota et d’embaucher un employé dans le but d’avoir plus de temps libre, il pourrait peut-être s’associer avec d’autres producteurs pour embaucher un employé. »
La connaissance de ses « objectifs réels » est un incitatif puissant pour se lancer dans la planification d’entreprise, pour gérer l’endettement et le risque, et pour entreprendre quelque chose de véritablement révolutionnaire – remettez en question ce que vous faites, faites appel à des spécialistes et comparez la performance de votre entreprise.
Ceux et celles qui le font découvrent qu’une gestion rigoureuse met l’entreprise agricole à leur service plutôt que l’inverse, précise M. Levallois. Toutefois, compte tenu du fait que les exploitations agricoles deviennent des entreprises de plusieurs millions de dollars, le coût lié à une gestion inadéquate ne cesse d’augmenter. C’est la raison pour laquelle être un excellent producteur ne suffit plus, ajoute-t-il.
« À titre d’agriculteur, vous êtes un gestionnaire d’entreprise avec toutes les conséquences qui s’y rattachent », conclut M. Levallois.
Une petite colline abrupte permet d’illustrer les propos de M. Levallois. Cette colline est située sur la ferme de 100 acres que Denis Groleau et son frère Marcel ont achetée à la fin des années 1990 pour agrandir leur ferme laitière. Ils avaient besoin de terres pour cultiver des fourrages et pour épandre le fumier de leur troupeau, qui compte actuellement 124 vaches. Mais cette colline posait un problème.
« Il y avait 50 acres de l’autre côté de cette colline et mon tracteur n’était pas assez fort pour tirer la citerne à fumier, raconte M. Groleau. Il m’aurait fallu un tracteur d’au moins 200 chevaux. Et à mon point de vue, acheter un gros tracteur pour 50 acres était tout à fait inacceptable. »
Alors pendant deux ans, M. Groleau a soit transporté une citerne à demi remplie, soit utilisé deux petits tracteurs en tandem pour tirer la citerne jusqu’à ces 50 acres. Mais dès qu’il a eu le temps d’organiser les travaux, il a dépensé 5 000 $ pour paver cette pente qui lui causait des problèmes, ce qui représentait tout de même une fraction du coût d’un tracteur de 200 chevaux.
« Un tracteur usagé aurait peut-être coûté 80 000 $ ou 90 000 $, dit-il. Mais je ne le sais pas vraiment parce que je n’en ai jamais magasiné. »
Il s’agit d’un bon exemple qui évoque un aspect plus profond. La décision de M. Groleau doit être analysée dans un contexte plus large, comme faisant partie d’un plan d’affaires à long terme minutieusement dressé et comprenant des objectifs clairs fondés sur une analyse rigoureuse de données comparatives. Comme il tenait à respecter son plan et la philosophie sous-jacente, l’achat du tracteur était vraiment « inacceptable », dit-il.
Il n’empêche que, sans ce type de plan, il serait facile de voir les choses autrement. Premièrement, une personne tentée d’acheter un superbe gros tracteur pourrait trouver une très bonne occasion en magasinant un peu et réduire sa facture en vendant l’un des deux petits tracteurs ou les deux. Au lieu de se concentrer sur le coût en capital, une personne pourrait choisir de prendre en considération l’amortissement annuel et les coûts d’intérêt. Elle pourrait ensuite tenir compte d’une foule d’avantages, comme la diminution des coûts d’entretien en raison de l’état neuf du tracteur, l’accroissement de l’efficacité sur la ferme ou même la possibilité d’effectuer des travaux à forfait. Sous cet angle, un gros tracteur pourrait même être considéré comme un investissement générateur de profits.
Ce n’est pas le cas des Groleau. En 1989, Denis et son frère Marcel (porte-parole de l’agriculture bien connu et président de l’Union des producteurs agricoles) ont commencé avec un troupeau de 48 vaches et un quota laitier de 37 kilogrammes après avoir fait l’acquisition de la ferme familiale de 140 acres située près de Thetford Mines. Ensuite, ils ont augmenté progressivement leur troupeau à 124 vaches, le quota à 115 kilogrammes et les superficies à 370 acres. L’achat de la ferme voisine et l’utilisation de l’étable pour abriter les génisses leur ont permis de reporter la construction d’une nouvelle étable et d’une fosse à lisier. En 2003, ces installations ont été construites au coût d’environ 400 000 $. Les besoins en capital de M. Groleau signifiaient que faire l’acquisition d’équipement qui n’était pas vraiment nécessaire ne constituait pas une option.
Il avait également des objectifs financiers très clairs. En tant que membre de son groupe local de gestion agricole, qui fait partie des Groupes conseils agricoles du Québec, il a accès à des données comparatives issues d’autres fermes laitières au Québec.
Trois mesures sont particulièrement fondamentales. La première concerne l’endettement par rapport à la production. En 2011, le ratio moyen était de 190 $ l’hectolitre – celui des Groleau est d’un peu moins du tiers, et ce, malgré l’achat de quota, l’expansion du troupeau et des superficies, et la construction de la nouvelle étable.
« Je suis une personne qui pose toujours dix questions avant de prendre une décision d’achat », dit-il.
La deuxième concerne la quantité de suppléments protéiques nécessaires pour produire un litre de lait et les économies que M. Groleau réalise en conservant le coût de ces suppléments le plus bas possible. Une fois de plus, les résultats qu’il obtient sont supérieurs à la moyenne. C’est la raison pour laquelle le rendement de la ferme est excellent en ce qui concerne la troisième mesure, soit la marge de profit par vache qui est de plus de 30 % supérieure au point de référence.
M. Groleau estime que l’analyse comparative, combinée aux conseils d’experts et aux points de vue de collègues agriculteurs, a été fondamentale.
« Vous ne pouvez pas trouver vos faiblesses sans vous comparer avec d’autres », dit-il.
M. Groleau n’est pas critique à l’égard des autres. Il fait observer que l’établissement de la Ferme Groleau est un processus qui s’est étalé sur 25 ans et qu’il aurait eu de la difficulté à tenir bon s’il ne s’était pas offert de « petites gâteries ».
« En agriculture, on fait de longues journées de travail et beaucoup d’agriculteurs ne prennent pas de vacances, » explique l’homme de 50 ans et père de quatre enfants. « Tout le monde a besoin d’une petite récompense de temps en temps. Certains restent à la ferme et achètent de l’équipement dont ils n’ont pas vraiment besoin. Moi, je quitte la ferme et je m’offre de belles vacances en famille. »
Il peut maintenant constater les bénéfices de plusieurs années de planification soignée et d’achats prudents. Au cours des quatre dernières années, le fait que la rentabilité de la ferme a dépassé la rentabilité repère représente un bénéfice net supplémentaire de 100 000 $ par année, fait observer M. Groleau, soit suffisamment pour acheter un très gros tracteur.
Son approche n’a pas changé, mais les objectifs réels sont de plus en plus axés sur la relève, le financement du transfert de la ferme et les besoins de revenus à la retraite. Les deux plus jeunes enfants, présentement adolescents, voudront peut-être se lancer en agriculture un jour, tandis que l’aîné, Charles, reviendra sur la ferme après avoir terminé ses études collégiales et travaillé pendant deux ans sur une autre ferme afin de voir comment les choses se passent ailleurs. Pour son fils, être un gestionnaire solide ne sera pas optionnel.
« Pour moi, c’était un prérequis qu’il suive une formation en gestion d’entreprise agricole et qu’il obtienne son diplôme avant de revenir sur la ferme », conclut M. Groleau.